四象限分析法又稱波士頓矩陣，波士頓矩陣由著名的管理學家、波士頓咨詢公司創始人布魯斯·亨德森于1970年創作。

波士頓矩陣認為一般決定產品結構的基本因素有兩個：即市場引力與企業實力。市場引力包括整個市場的銷售量(額)增長率、競爭對手強弱及利潤高低等。其中最主要的是反映市場引力的綜合指標——銷售增長率，這是決定企業產品結構是否合理的外在因素。

波士頓矩陣分析法的內涵：

波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。BCG矩陣區分出4種業務組合。

(1)明星型業務(Stars，指高增長、高市場份額)

這個領域中的產品處于快速增長的市場中并且占有支配地位的市場份額，但也許會或也許不會產生正現金流量，這取決于新工廠、設備和產品開發對投資的需要量。明星型業務是由問題型業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來源源不斷的現金流，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業如果沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會閃花企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。同樣的，明星型業務要發展成為現金牛業務適合于采用增長戰略。

(2)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)

處在這個領域中的是一些投機性產品，帶有較大的風險。這些產品可能利潤率很高，但占有的市場份額很小。這往往是一個公司的新業務。為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務?”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭力的業務才得到肯定的回答。得到肯定回答的問題型業務適合于采用戰略框架中提到的增長戰略，目的是擴大SBUs的市場份額，甚至不惜放棄近期收入來達到這一目標，因為問題型要發展成為明星型業務，其市場份額必須有較大的增長。得到否定回答的問題型業務則適合采用收縮戰略。

如何選擇問題型業務是用BCG矩陣制定戰略的重中之重，也是難點，這關乎企業未來的發展。對于增長戰略中各種業務增長方案來確定優先次序，BCG也提供了一種簡單的方法。通過下圖權衡選擇ROI相對高然后需要投入的資源占的寬度不太多的方案。

(3)現金牛業務(Cash cows，指低增長、高市場份額)

處在這個領域中的產品產生大量的現金，但未來的增長前景是有限的。這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶來大量現金流。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。現金牛業務適合采用戰略框架中提到的穩定戰略，目的是保持SBUs的市場份額。

(4)瘦狗型業務(Dogs，指低增長、低市場份額)

這個剩下的領域中的產品既不能產生大量的現金，也不需要投入大量現金，這些產品沒有希望改進其績效。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的，瘦狗型業務存在的原因更多的是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但像人養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗型業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。瘦狗型業務適合采用戰略框架中提到的收縮戰略，目的在于出售或清算業務，以便把資源轉移到更有利的領域。

Why BCG Matrix?BCG矩陣的精髓在于把戰略規劃和資本預算緊密結合了起來，把一個復雜的企業行為用兩個重要的衡量指標來分為四種類型，用四個相對簡單的分析來應對復雜的戰略問題。該矩陣幫助多種經營的公司確定哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業務組合中剔除哪些產品，從而使業務組合達到最佳經營成效。

波士頓矩陣的優點

波士頓矩陣根據兩個客觀標準評估一個企業活動領域的利益：

市場的增長率和企業在該市場上的相對份額。其中，相對市場份額是該產品本企業市場占有率與該產品市場占有份額最大者之比。波士頓矩陣的優點是簡單明了，可以使集團在資源有限的情況下，合理安排產品系列組合，收獲或放棄萎縮產品，加大在更有發展前景的產品上投資。

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